- Katılım
- Haz 8, 2010
- Mesajlar
- 1,090
- Tepkime Puanı
- 23
- Puanları
- 38
Karar alırken ne gibi şeylere dikkat etmeniz lazım olduğunu biliyor muydunuz? Uzmanlar yaptıkları inceleme ile karar almanın "5 adımlık süreci" ortaya çıkardı. Karar alma ve uygulama hususunda başarıya ulaşmış firmaların deneyimlerinden süzülen bu 5 adım ve örnek uygulamaları ise şu şekilde özetlenebilir. . .
İyİ karar derslerİ
Kararların etkinliğini ölçme, onlara hız katma ve ciddi kararlara odaklanma gibi adımlarda en başarı sahibi örnek uygulamaları da mercek altına alıyor.
Dünyanın önde varan danışmanlık firmalarından bain&company'nin uzmanları marcia blenko, michael mankins ve paul rogers, 5 kıtadan 750 firma üstünde yaptıkları araştırmalarda, iş dünyasında "karar alma" süreciyle alakalı davranışları saptamayı amaçlıyorlardı. İlk bulgularından birisi şaşırtıcıydı: "Şirket yöneticileri, zamanlarının yüzde 50 'sini toplantılarda geçiriyor." hepsi de bu kadar değil. Yöneticilerin yüzde 85'i, toplantıların verimsiz ve etkinsiz geçtiğini düşünüyor, karar almakta zorlandıklarının altını çiziyorlardı. $0karar almak hususunda ise ilk ulaştıkları netice şuydu: "Şirketlerin yüzde 80 'inin yarattığı değerin yüzde 20 'sinden azı, onların aldıkları ve yürürlüğe koydukları kararlara bağlı." Üç danışman, araştırmalarını derinleştirip "decide&deliver" isimli kitaba dönüştürdüklerinde, karar almanın firmalar için önemini, bu konuda muvaffak bulunan firmaların nerede fark yarattıklarını ve ne ölçüde bunu değere dönüştürdüklerini de ortaya koydular. Örneğin yüksek nispette karar alabilen şirketlerde, bu kararları etkili uygulama oranı diğerlerine göre 8 kat daha iyi seviyede seyrediyor. Blenko, mankins ve rogers, bu saptamalara ulaştıkları araştırmalarından sonrasında firmalara yeni dönemde daha muvaffak olmaları için "karar alma" hususunda mühim önerilerde de bulunmakta. "5 adımlık süreç" olarak nitelendirilen bu öneride, dünyadan ehemmiyetli firmaların örneklerine de yer veriyorlar. Karar alma ve uygulama hususunda başarıya ulaşmış firmaların deneyimlerinden süzülen bu 5 adım ve örnek uygulamaları ise şu şekilde özetlenebilir:
1-kararin etkİnlİĞİnİ ÖlÇÜn
İşe karar alma ve uygulama sürecinizin kuvvetli ve zayıf yönlerini değerlendirerek başlamalısınız. Kararlarınızın kalitesi isabetli olarak bulunması, ideal karar alma sürati, o kararı almak ve uygulamak için katlandığınız maliyetler, harcadığınız zaman kısacası harcadığınız toplam efor ve uygulama konusundaki başarınızı "karar karnesi" isimli bir yöntem ile ölçmelisiniz. $0kaliteli ve isabetli kararlar tahminlere ya da şahsi düşüncelere değil işe sağlam rakamlara, husus ile alakalı gerçeklere istinat ederek verilebilir. $0southwest havayolları, 2000'li yılların başında yakıt maliyetlerini sinirli şekilde hedge etme ( Finansal korunma ) Kararı aldı. Operasyonlarında kullandığı jet yakıtının büyük bölümünün fiyatını sabitledi. 2007 senesinde petrol fiyatları roket gibi yükseldiğinde bu korkunç maliyet artışına karşı kendisini koruyabildi. Kârlılığını koruyabilen birkaç havayolu şirketinden birisi oldu. Şirketin bu korunma kararı tartışmasız çok isabetliydi. $0birçok havayolu firması, idare ve ücret modelini southwest'i örnek alarak kökünden değiştirdi fakat olduka azı onun yakaladığı kârlılığa erişebildi. Çünkü bir firmanın almış olduğu kararları doğru uygulamalarla yaşama geçirebilme yeteneği de olmalı.
2- daha hizli davranin
Kararların standartı ve isabetli olarak bulunması kadar sürati da bu husustaki etkinliğinizi saptar. 26 yıllık ge personeli bulunan ve daha sonraları bir sağlık hizmetleri firması olan mckesson'ın finanstan mesul Bşk. yardımcısı bulunan bill graber, bu konuda şunları söylemekte: "1980 'lerin sonunda ve 1990 'ların başında birçok insan bizim ge 'de rakiplerimizden daha iyi kararlar aldığımızı düşünüyordu.
oysa kararlarımız diğer şirketlerden daha iyi, daha üstün değildi. ge olarak diğerlerinden daha hızlı karar alıyorduk ve hedeflediğimiz sonuçlara ulaşana dek hızla o kararı uyguluyor, takip ediyor, gereken revizyonları çarçabuk yapıyorduk." bir organizasyonun kararlarının ne kadar iyi olduğu kadar ne kadar süratli hareket ettiğinin de ehemmiyetli ol-duğunun bir öteki ispatı da zara ve topshop örnekleri. Bu firmalar sezonun trendleri hakkında öteki büyük perakendecilerden daha da süratli karar alıyor. Yeni ürünleri raflara aylar değil, haftalar içinde çıkarabiliyorlar. Büyüme hızları da endüstri ortalamasının 2 katı. Medya, teknoloji gibi süratli değişen endüstrilerde kararlar birkaç gün, kimi zaman birkaç saat içerisinde alınmak mecburiyetinde. Araştırılar ilaç sektörünün en süratli firmaları bulunan bayer, astra zeneca ve merck'in her birisinin yavaş firmalara kıyasla 2000 ile 2005 arasında 1, 1 milyar dolar gelir elde ettiğini gösteriyor.
3-en krİtİk olana odaklanin
Şirketinizin üst yönetimi ehemmiyetli kararların hangileri olduğunu saptamakta güçlük çekiyorsa benzer semptomlar ortaya çıkmaya başlar. Şirketler, hangi model laptop'ları satın alacağı ya da broşürlerin renginin ne olacağı gibi detayları uzunca tartışılırken temel stratejiyi gözden kaçırabilir. Zaten bain&company'nin araştırması da bu konuya açıklık getiriyor. Buna göre ciddi kararların hangileri olduğu hususunda kafaları net bulunan firmaların kararları, diğerlerinden yüzde 40 daha etkili oluyor. Ford'un yaşadığı bir sıkıntı da bu yaklaşımı haklı çıkarıyor. Boeing ticari uçaklar bölümü'nün ceo'su alan mulally, 2006 senesinde bill ford'dan bir davet aldı. Ford ve aile eşrafıyla detroit'in dışında bir hafta sonu geçirdi. Ford ona aile eşrafının eskiden ne şekilde şahane bir otomobil firması yarattığını ve şu an o firmanın ne şekilde çöküşün eşiğine geldiğini ifade etti. Mullaly kısa bir zaman sonrasında ford'un başına geçti, şirkette elbette herkes ona kucak açmadı. Çünkü sektörün dışından geliyordu. Ford'un birbirleriyle ilgisiz fazla sayıda markaya sahip olduğunu görüyordu. Büyük suv ve kamyonetler portföyde çok yer tutuyordu, fazla sayıda bayi ve tedarikçi finansal sorunlarla boğuşuyordu. Yalnız ford'da hiç kimse bu sorunun üstüne gitmiyordu. Mullaly, işe başladığının ilk haftası yarım günlük "iş planı gözden geçirme" toplantıları düzenlemeye başladı. İlk toplantı katı geçti, kimse sıkıntıları kabul etmiyordu. Mullaly, üst düzey yöneticileri kendi birimleriyle alakalı en ehemmiyetli kararları saptamaları için zorladı. 4 hafta içerisinde ford'un alması lazım olan ciddi kararlar dökümü hazır oldu. Mullaly, bunları firmanın idare kuruluna 1 sayfada özetledi. Bunların arasında kalitenin geliştirilebilmesi, yakıt tasarruflu vasıtaların üretimi, tedarikçi rakamının azaltılması, bayi ağının ve uluslararası organizasyonun rasyonalize edilmesi de vardı. Kararlar yaşama geçirildi ve firma operasyonlarını da organize etti, yerel birim yapılanmasından global matris düzenine geçti. Aston martin, jaguar, land rover ve volvo markalarını sattı. Yeni model geliştirme işini hızlandırdı, ufak ve tasarruflu vasıta kategorisini güçlendirmeye yöneldi. Ekibiyle beraber firması refinanse ettiler ve 23 milyar dolar aldılar. United auto workers ile anlaşmaya vararak tedarikçilerini ve bayilerini azaltma yoluna gittiler. İşler yolunda giderse ford 2011'de kârlılığı yakalayacak gibi gözüküyor.
4-bİreysel kararlari yaşama geÇİrİn
Bir takım şirketlerde üst düzey yöneticilerin almış olduğu ciddi kararların muvaffak şekilde yaşama geçirilebilmesi olası olmaz. Dünyaca meşhur bir enerji firmasının başından geçenler de bunu destekleyecek nitelikte. Şirketin ceo'su, iyi satmayan bir türbin modelinin üretimini sürdürmesi lazım olduğunu düşünüyordu. Sonrasında ekibinden varan itirazları dikkate aldı ve bu t662 modelinin üretimini durdurmaya karar verdi. İkinci bir telefonla onlara bu kararını açıkladı. $0ancak, sonradan kaliforniya'daki fabrikanın onun bu son kararını hiç dikkate almamış olduğunu ve üretime devam ettiğini fark etti. Henüz müessesenin 18 aya yayılan temin kontratları da iptal edilmemişti. Neticede firma üretimi durdurursa tedarikçilerine karşı büyük sorumluluklar altına girecekti.
Bu sebeple kitapta ismi açıklanmayan bu firma, ceo'nun kararını tekrar gözden geçirme mecburiyetinde kaldı. Bu hikayedeki sıkıntıları aşmak, karar alma ve uygulama sürecini iyi şekilde işletmek için firmanın karar süreçlerini de bir x-ray'den geçirmelisiniz. Buna biz "karar x-ray" i diyoruz. Bu yüzden aşağı taraftaki 4 suale cevap vermeniz gerekiyor: hangi kararlar alınmalı ve uygulanmalı?
Kararların alınmasında kimler ciddi rolleri üstlenecek? Doğru karar alınmasını temin edecek tavsiyeleri ve bilgileri: kimler ortaya koyacak?
Karar ne şekilde alınacak ve gerçekleştirilecek? Karar ne zaman alınacak ve en iyi performansa erişmek için ne zaman gerçekleştirilecek?
5-sonuÇ Üreten organİzasyon kurun
Şirketinizin yapısının geleneksel mi, yoksa karar merkezli mı olduğunu kontrol etmelisiniz. Bu yüzden ekibinizle beraber yanıtlamanız lazım olan 5 temel sual mevcut. Bunları şu şekilde sıralamak mümkün:yapımız maksimum değer yaratan kararları destekliyor mu?
Ciddi kararlarımız için spesifik roller ve performans kriterleri nelerdir?
Süreçlerimiz efektif ve vaktinde kararlar ve aksiyonlar üretebiliyor mu?
Kilit karar noktalarındaki insanlarımız gereksinim duydukları verilere sahip mi? Performans hedeflerimiz ve ödüllerimiz işimiz için doğru kararlar vermekte olan insanlara merkezli mı?
Bu sorulara verdiğiniz cevaplar organizasyonunuzun karar alan ve netice üreten bir yapıda olduğunu veya olmadığını size söyleyecektir.
İyİ karar derslerİ
Kararların etkinliğini ölçme, onlara hız katma ve ciddi kararlara odaklanma gibi adımlarda en başarı sahibi örnek uygulamaları da mercek altına alıyor.
Dünyanın önde varan danışmanlık firmalarından bain&company'nin uzmanları marcia blenko, michael mankins ve paul rogers, 5 kıtadan 750 firma üstünde yaptıkları araştırmalarda, iş dünyasında "karar alma" süreciyle alakalı davranışları saptamayı amaçlıyorlardı. İlk bulgularından birisi şaşırtıcıydı: "Şirket yöneticileri, zamanlarının yüzde 50 'sini toplantılarda geçiriyor." hepsi de bu kadar değil. Yöneticilerin yüzde 85'i, toplantıların verimsiz ve etkinsiz geçtiğini düşünüyor, karar almakta zorlandıklarının altını çiziyorlardı. $0karar almak hususunda ise ilk ulaştıkları netice şuydu: "Şirketlerin yüzde 80 'inin yarattığı değerin yüzde 20 'sinden azı, onların aldıkları ve yürürlüğe koydukları kararlara bağlı." Üç danışman, araştırmalarını derinleştirip "decide&deliver" isimli kitaba dönüştürdüklerinde, karar almanın firmalar için önemini, bu konuda muvaffak bulunan firmaların nerede fark yarattıklarını ve ne ölçüde bunu değere dönüştürdüklerini de ortaya koydular. Örneğin yüksek nispette karar alabilen şirketlerde, bu kararları etkili uygulama oranı diğerlerine göre 8 kat daha iyi seviyede seyrediyor. Blenko, mankins ve rogers, bu saptamalara ulaştıkları araştırmalarından sonrasında firmalara yeni dönemde daha muvaffak olmaları için "karar alma" hususunda mühim önerilerde de bulunmakta. "5 adımlık süreç" olarak nitelendirilen bu öneride, dünyadan ehemmiyetli firmaların örneklerine de yer veriyorlar. Karar alma ve uygulama hususunda başarıya ulaşmış firmaların deneyimlerinden süzülen bu 5 adım ve örnek uygulamaları ise şu şekilde özetlenebilir:
1-kararin etkİnlİĞİnİ ÖlÇÜn
İşe karar alma ve uygulama sürecinizin kuvvetli ve zayıf yönlerini değerlendirerek başlamalısınız. Kararlarınızın kalitesi isabetli olarak bulunması, ideal karar alma sürati, o kararı almak ve uygulamak için katlandığınız maliyetler, harcadığınız zaman kısacası harcadığınız toplam efor ve uygulama konusundaki başarınızı "karar karnesi" isimli bir yöntem ile ölçmelisiniz. $0kaliteli ve isabetli kararlar tahminlere ya da şahsi düşüncelere değil işe sağlam rakamlara, husus ile alakalı gerçeklere istinat ederek verilebilir. $0southwest havayolları, 2000'li yılların başında yakıt maliyetlerini sinirli şekilde hedge etme ( Finansal korunma ) Kararı aldı. Operasyonlarında kullandığı jet yakıtının büyük bölümünün fiyatını sabitledi. 2007 senesinde petrol fiyatları roket gibi yükseldiğinde bu korkunç maliyet artışına karşı kendisini koruyabildi. Kârlılığını koruyabilen birkaç havayolu şirketinden birisi oldu. Şirketin bu korunma kararı tartışmasız çok isabetliydi. $0birçok havayolu firması, idare ve ücret modelini southwest'i örnek alarak kökünden değiştirdi fakat olduka azı onun yakaladığı kârlılığa erişebildi. Çünkü bir firmanın almış olduğu kararları doğru uygulamalarla yaşama geçirebilme yeteneği de olmalı.
2- daha hizli davranin
Kararların standartı ve isabetli olarak bulunması kadar sürati da bu husustaki etkinliğinizi saptar. 26 yıllık ge personeli bulunan ve daha sonraları bir sağlık hizmetleri firması olan mckesson'ın finanstan mesul Bşk. yardımcısı bulunan bill graber, bu konuda şunları söylemekte: "1980 'lerin sonunda ve 1990 'ların başında birçok insan bizim ge 'de rakiplerimizden daha iyi kararlar aldığımızı düşünüyordu.
oysa kararlarımız diğer şirketlerden daha iyi, daha üstün değildi. ge olarak diğerlerinden daha hızlı karar alıyorduk ve hedeflediğimiz sonuçlara ulaşana dek hızla o kararı uyguluyor, takip ediyor, gereken revizyonları çarçabuk yapıyorduk." bir organizasyonun kararlarının ne kadar iyi olduğu kadar ne kadar süratli hareket ettiğinin de ehemmiyetli ol-duğunun bir öteki ispatı da zara ve topshop örnekleri. Bu firmalar sezonun trendleri hakkında öteki büyük perakendecilerden daha da süratli karar alıyor. Yeni ürünleri raflara aylar değil, haftalar içinde çıkarabiliyorlar. Büyüme hızları da endüstri ortalamasının 2 katı. Medya, teknoloji gibi süratli değişen endüstrilerde kararlar birkaç gün, kimi zaman birkaç saat içerisinde alınmak mecburiyetinde. Araştırılar ilaç sektörünün en süratli firmaları bulunan bayer, astra zeneca ve merck'in her birisinin yavaş firmalara kıyasla 2000 ile 2005 arasında 1, 1 milyar dolar gelir elde ettiğini gösteriyor.
3-en krİtİk olana odaklanin
Şirketinizin üst yönetimi ehemmiyetli kararların hangileri olduğunu saptamakta güçlük çekiyorsa benzer semptomlar ortaya çıkmaya başlar. Şirketler, hangi model laptop'ları satın alacağı ya da broşürlerin renginin ne olacağı gibi detayları uzunca tartışılırken temel stratejiyi gözden kaçırabilir. Zaten bain&company'nin araştırması da bu konuya açıklık getiriyor. Buna göre ciddi kararların hangileri olduğu hususunda kafaları net bulunan firmaların kararları, diğerlerinden yüzde 40 daha etkili oluyor. Ford'un yaşadığı bir sıkıntı da bu yaklaşımı haklı çıkarıyor. Boeing ticari uçaklar bölümü'nün ceo'su alan mulally, 2006 senesinde bill ford'dan bir davet aldı. Ford ve aile eşrafıyla detroit'in dışında bir hafta sonu geçirdi. Ford ona aile eşrafının eskiden ne şekilde şahane bir otomobil firması yarattığını ve şu an o firmanın ne şekilde çöküşün eşiğine geldiğini ifade etti. Mullaly kısa bir zaman sonrasında ford'un başına geçti, şirkette elbette herkes ona kucak açmadı. Çünkü sektörün dışından geliyordu. Ford'un birbirleriyle ilgisiz fazla sayıda markaya sahip olduğunu görüyordu. Büyük suv ve kamyonetler portföyde çok yer tutuyordu, fazla sayıda bayi ve tedarikçi finansal sorunlarla boğuşuyordu. Yalnız ford'da hiç kimse bu sorunun üstüne gitmiyordu. Mullaly, işe başladığının ilk haftası yarım günlük "iş planı gözden geçirme" toplantıları düzenlemeye başladı. İlk toplantı katı geçti, kimse sıkıntıları kabul etmiyordu. Mullaly, üst düzey yöneticileri kendi birimleriyle alakalı en ehemmiyetli kararları saptamaları için zorladı. 4 hafta içerisinde ford'un alması lazım olan ciddi kararlar dökümü hazır oldu. Mullaly, bunları firmanın idare kuruluna 1 sayfada özetledi. Bunların arasında kalitenin geliştirilebilmesi, yakıt tasarruflu vasıtaların üretimi, tedarikçi rakamının azaltılması, bayi ağının ve uluslararası organizasyonun rasyonalize edilmesi de vardı. Kararlar yaşama geçirildi ve firma operasyonlarını da organize etti, yerel birim yapılanmasından global matris düzenine geçti. Aston martin, jaguar, land rover ve volvo markalarını sattı. Yeni model geliştirme işini hızlandırdı, ufak ve tasarruflu vasıta kategorisini güçlendirmeye yöneldi. Ekibiyle beraber firması refinanse ettiler ve 23 milyar dolar aldılar. United auto workers ile anlaşmaya vararak tedarikçilerini ve bayilerini azaltma yoluna gittiler. İşler yolunda giderse ford 2011'de kârlılığı yakalayacak gibi gözüküyor.
4-bİreysel kararlari yaşama geÇİrİn
Bir takım şirketlerde üst düzey yöneticilerin almış olduğu ciddi kararların muvaffak şekilde yaşama geçirilebilmesi olası olmaz. Dünyaca meşhur bir enerji firmasının başından geçenler de bunu destekleyecek nitelikte. Şirketin ceo'su, iyi satmayan bir türbin modelinin üretimini sürdürmesi lazım olduğunu düşünüyordu. Sonrasında ekibinden varan itirazları dikkate aldı ve bu t662 modelinin üretimini durdurmaya karar verdi. İkinci bir telefonla onlara bu kararını açıkladı. $0ancak, sonradan kaliforniya'daki fabrikanın onun bu son kararını hiç dikkate almamış olduğunu ve üretime devam ettiğini fark etti. Henüz müessesenin 18 aya yayılan temin kontratları da iptal edilmemişti. Neticede firma üretimi durdurursa tedarikçilerine karşı büyük sorumluluklar altına girecekti.
Bu sebeple kitapta ismi açıklanmayan bu firma, ceo'nun kararını tekrar gözden geçirme mecburiyetinde kaldı. Bu hikayedeki sıkıntıları aşmak, karar alma ve uygulama sürecini iyi şekilde işletmek için firmanın karar süreçlerini de bir x-ray'den geçirmelisiniz. Buna biz "karar x-ray" i diyoruz. Bu yüzden aşağı taraftaki 4 suale cevap vermeniz gerekiyor: hangi kararlar alınmalı ve uygulanmalı?
Kararların alınmasında kimler ciddi rolleri üstlenecek? Doğru karar alınmasını temin edecek tavsiyeleri ve bilgileri: kimler ortaya koyacak?
Karar ne şekilde alınacak ve gerçekleştirilecek? Karar ne zaman alınacak ve en iyi performansa erişmek için ne zaman gerçekleştirilecek?
5-sonuÇ Üreten organİzasyon kurun
Şirketinizin yapısının geleneksel mi, yoksa karar merkezli mı olduğunu kontrol etmelisiniz. Bu yüzden ekibinizle beraber yanıtlamanız lazım olan 5 temel sual mevcut. Bunları şu şekilde sıralamak mümkün:yapımız maksimum değer yaratan kararları destekliyor mu?
Ciddi kararlarımız için spesifik roller ve performans kriterleri nelerdir?
Süreçlerimiz efektif ve vaktinde kararlar ve aksiyonlar üretebiliyor mu?
Kilit karar noktalarındaki insanlarımız gereksinim duydukları verilere sahip mi? Performans hedeflerimiz ve ödüllerimiz işimiz için doğru kararlar vermekte olan insanlara merkezli mı?
Bu sorulara verdiğiniz cevaplar organizasyonunuzun karar alan ve netice üreten bir yapıda olduğunu veya olmadığını size söyleyecektir.
